“We moeten af van silo’s.” Twee mannen uit de wereld van de gezondheids ’industrie’ deden deze uitspraak, elk in een eigen context. Signalement sprak met Jan Kimpen, sinds januari 2016 Chief Medical Offi cer van Royal Philips en met Ruben Kok, sinds januari 2014 directeur van DTL, Dutch Techcentre for Life Sciences. Aanleiding is de Health RI Conference van december 2016, georganiseerd door FHI, op verzoek van de samenwerkende organisaties die met elkaar werken aan een samenhangende Research Infrastructuur voor Life Sciences in Nederland en Europa, en dan gaat het vooral over data, gevat in digitale systemen.

Dat Philips een heel ander bedrijf is geworden dan de vroegere gloeilampenfabriek en de latere televisieproducent, dat is inmiddels wel door-gedrongen. Maar wat die volledige transformatie naar een ‘Health Tech Company’ precies inhoudt en in welk kader dat staat, dat blijkt pas als Jan Kimpen dat uitlegt aan de hand van voorbeelden. Eerst maar even die ‘silo’s’. “Binnen Philips is geen sprake meer van silo’s van producten en productlijnen. Het bedrijf is een gefocusseerde patiënt georiënteerde health company aan het worden. Het is een transformatie waarvoor we in mei 2016 een belangrijke stap hebben gezet met de afsplitsing van Lighting. We bestrijken dan het hele patiënttraject op vier domeinen; oncologie, cardiologie, respiration (ademhaling, red.) en moeder en kind.” Kimpen heeft nu zelf een overkoepelende functie over de hele company. “Ik ben in 2015 bij Philips gekomen omdat men een ‘outside/in view’ wilde hebben. Daar paste ik in als kinderarts, gepromoveerd in de VS, twintig jaar werken in de zorg eerst het UMC Groningen en daarna Utrecht en vervolgens een zeven jaar voorzitter van de Raad van Bestuur van het UMC Utrecht. Net toen de laatste periode die ik mijzelf daarvoor gesteld had, de acht jaren, afliep, kwam de functie bij Philips beschikbaar. Collaborative Research, samenwerking tussen academische instituten met elkaar en met bedrijven, heb ik eigenlijk altijd gedaan. Maar nu is het nog veel belangrijker geworden. Voor Philips betekent dit responsief zijn op unmet needs. En we hebben het over zowel b-to-b, business to business als over b-to-c, personal health. Dat betekent samen met de markt onderzoek doen, bewijzen dat iets werkt of kan werken. Daar heb je trials voor nodig en dan heb je ziekenhuizen en universiteiten nodig, daar zijn de patiënten die je nodig hebt voor trials.” Zo komen we inderdaad uit bij ‘data’.

Wat gaat er nou precies anders dan voorheen bij een bedrijf als Philips?

“Dat kun je zien in de gezondheidszorg als geheel. De trend waar we in moeten meebewegen is die van volume based care naar value based care. Dat betekent dat er wordt afgerekend op het resultaat en niet meer op de geleverde inspanning, outcome based reimbursement. Het paradigma wordt het vinden van middelen om de kwaliteit te verhogen en tegelijk de kosten te verlagen. Dat kan als je je concentreert op de uitkomst, de resultaten van een behandeling.” De transitie wordt volgens Kimpen ook gedreven door sociale trends. “Patiënten, burgers willen zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun reis door het zorglandschap. Vergelijk dat maar met mobiliteit zonder eigen autobezit of taxi rijden zonder taxibedrijf. Men zegt niet meer ‘ik ga wel even in de wachtkamer zitten’. De digitale mogelijkheden voor zelfmonitoring passen hier in. Inzage in je eigen dossiers, het zelf maken van afspraken. En zo veel mogelijk thuis herstellen. Zelf de regie, dat is de trend.” Kimpen concludeert dat deze trends repercussies hebben voor hoe een bedrijf als Philips werkt. “We moeten als medische technologie bedrijven nu zelf luisteren naar de patiënt, iets anders aanbieden dan een ‘doos met een product en een servicecontract’, zoals bijvoorbeeld een MRI scanner. Het gaat om de resultaten van wat je doet met die scanner.”

Wat betekent dat in de praktijk?

De samenwerking van Philips met het Karolisnka University Hospital in het Zweedse Stockholm komt ter sprake, als voorbeeld van ‘partnership’. “Het nieuwe ziekenhuis besteedt de complete radiologie uit. We noemen dat ‘managed equipment service’. De partnership omvat de hele workflow, plus de innovatie, plus wetenschappelijk onderzoek.” Het blijkt te gaan om een samenwerking die voor ten minste vijftien jaar is vastgelegd. Philips-CEO Frans van Houten heeft aangekondigd dat het aandeel van partnerships in omzet jaar op jaar zal groeien, ‘end-to-end solutions en dan vooral smart solutions’. Een tweede praktijkvoorbeeld in diezelfde lijn regardeert de thuiszorg. “Hier zetten we zwaar in op digitalisering en connectivity. Mooi voorbeeld is de samenwerking met Banner Health in Arizona USA. Deze non-profi t organisatie waarin verschillende ziekenhuizen samenwerken in een soort ecosysteem, had een kostenprobleem. Via tables en wearable devices en dergelijke vooral voor ouderenzorg, kon een situatie worden gecreëerd waarmee de loop naar spoedeisende hulp met 40% werd gereduceerd en de totale kosten met meer dan 20% teruggingen.”

Hoe kijkt Kimpen aan tegen het research landschap in Nederland?

“Philips is eerst en vooral een global company. Maar intussen is de Benelux als thuismarkt een van de belangrijkste regio’s. We werken met vier research ‘Hubs’ in de wereld; Sjanghai, Bengalore, Cambridge USA en Eindhoven. De Health Technology Campus is opgezet als ecosysteem in Nederland. Voor sommige researchdoelen is Nederland dé plek. Er lopen hier buitengewoon goede initiatieven. Oncologie bijvoorbeeld is echt fantastisch in Nederland.”