‘Als ik had geweten had dat we zo’n klik hebben…’

Badotherm met ENFM-erfenis in transitie naar swingend technologiebedrijf

Remco Donkervoort, voormalig directeur van ENFM, de Eerste Nederlandse Fabriek van Manometers, werkt sinds kort bij één van zijn voorheen grootste concurrenten, de firma Badotherm. Hoe is dat zo gekomen, en hoe gaat dat tussen twee van oudsher gekende lidbedrijven van Het Instrument, van FHI? Een goed gesprek met Remco en zijn huidige collega bij Badotherm, Sander Posthumus, brengt veel leerzaams aan het licht.

De markt voor manometers staat anno 2017 niet te boek als de meest veelbelovende. De tech­nologie wordt ervaren als weinig spannend en de internationale concurrentie is moordend. Als je daarin weet te overleven, in Nederland een gezonde business overeind kunt houden en zelfs in staat bent om intern technologen vrij te spelen voor nieuwe ontwikkelingen, dan moet je wel iets goed doen. Zo ligt het wel bij Badotherm in Dordrecht. Directe aanleiding voor het gesprek is de overname van het hoogwaardige deel van het productenpalet, de klanten goodwill en de productietechnologiekennis uit de failliete boedel van ENFM door Badotherm.

“Met ENFM, het bedrijf dat opa Donkervoort in 1906 startte, kreeg mijn vader al in de jaren 90 te maken met concurrentie uit lagelonen­landen. Mijn twee broers en ik hebben het vol kunnen houden door te concentreren op speciale producten, export en schaalvergroting. Zo werkten we in de hoogtijdagen met twee hon­derd mensen.” Remco spreekt met passie over het vroegere familiebedrijf. “Daarna moesten we afbouwen. Vanaf 2006 maakten we een doorstart op basis van de ontwikkeling en implementatie van moderne productietechnologie, met veertig mensen. Dat het vervolgens in 2016 toch misging was eigenlijk een hele vervelende samenloop van omstandigheden.”

“Door het aflopen van onze erfpachttermijn en veel te hoge eisen die de gemeente Schiedam ons stelde aan een nieuw te bouwen pand op de A-locatie aan de A20, kregen we steeds maar niet een nieuw erfpachtcontract. Toen vond de bank het nodig om ons krediet in te trekken, omdat men geen waarde toekende aan het onderpand bij het aflopen van de erfpachtter­mijn. Elke maand werd het krediet ingeperkt. Eerst was er geen geld meer voor innovatie en investeringen. Daarna ontstond liquiditeitskrapte en kwam het omzetniveau onder het break-even point. Dit gebeurde allemaal toen net de crisis omsloeg naar een heel licht aantrekkende economie.”

“Het was de ENFM niet gegund om deze aantrek­kende economie te gebruiken om het bedrijf weer sterk te maken. Voor de bank was de operatie geslaagd, maar de patiënt overleden.”

“Een typisch staaltje van de bank die je een paraplu geeft als de zon schijnt en hem weer afpakt als het gaat regenen”, refereert Sander Posthumus aan de uitspraak die PvdA parle­mentariër Jan Vos meenam van zijn FHI bedrijfs-bezoek bij Badotherm vier jaar geleden en die Vos later Minister Kamp voorhield in een Kamerdebat. “Ons probleem was indertijd dat China onze producten één op één kopieerde en de grote klanten daar vervolgens veel goedkoper konden inkopen”, memoreert Remco. Na een faillissement komen andere bedrijven langs om te zien of de goodwill en de achterblijvende zaken voor hen waarde hebben. “Dat was gek genoeg de eerste keer dat er rechtstreeks contact was tussen het management van Badotherm en van ENFM.” Sander Posthumus is er zelf nog steeds verbaasd over. “We hebben lang als concurrenten (geografisch) dicht bij elkaar gezeten, maar steeds in een bepaald vijanddenken. Mijn collega Patrick Bastiaan, lid van de familie die eigenaar van Badotherm is, verzuchtte een keer ‘als ik geweten had dat we zo’n klik hebben met elkaar…’. Want dat bleek. Remco heeft zoveel kennis ontwik­keld op het gebied van productietechniek voor manometers. Het was de strategie van ENFM om daarmee zo lang mogelijk te kunnen blijven concurreren, op basis van kwaliteit en efficiënte productiemethoden. Zij waren daarin verder dan wij.”

Badotherm had zelf voor een andere strategie gekozen. De focus kwam op hoogwaardige manometers, maar vooral op complete oplos­singen, gericht op het samenbouwen van scheidingsmembranen aan drukinstrumenten. Geholpen door de eigen productie in Roemenië, wist het Dordtse bedrijf business te kunnen blijven doen en te groeien. “Wij hadden ook niet kunnen overleven als we uitsluitend manometers waren blijven produceren. Nu zijn we enorm blij met de kennis van moderne productietechnieken die Remco bij ons inbrengt. Daarnaast past bijvoor­beeld de hogedruk manometer van ENFM perfect bij ons programma en klanten, het hoogwaar­dige segment. Er worden steeds hogere drukken gevraagd, wel tot 10.000 bar, bijvoorbeeld voor waterstraal snijden.”

“Overigens hebben jouw bezoek en de mailings van FHI ons als bedrijf getriggerd”, bekent Sander Posthumus aan zijn interviewer. Het is de tweede verwijzing naar het bedrijfsbezoek met Jan Vos, inmiddels vier jaar geleden. “We zijn er nu trots op dat we productie en engineering in Nederland doen en we zijn inmiddels in contact met meer FHI-lidbedrijven, op collegiale basis, om samen op te trekken ten gunste van de BV Nederland. We kijken intussen veel meer richting R&D. We besteden meer geld aan onderzoek en hebben daarvoor nu ook een aantal techneuten vrijge­speeld binnen de organisatie om oplossingen te bedenken voor scheidingsmembranen. Met de komst van Remco hebben we eigenlijk ook kennis en ervaring ingekocht en vastgelegd, in dit geval meer specifiek voor de mano­meters. Op dat spoor van ontwikkeling willen we ook verder.” Sander onderbouwt één en ander door te verwijzen naar het ‘white paper’ dat hij onlangs online publiceerde over de toepassing van zirkonium en tantaal voor scheidingsmembranen voor niveau-, druk- en verschildrukmeters in de productie van ureum. (Zie de website van UreaKnowHow.com, http://bit.ly/2deBWYz, red).

En Remco, hoe ervaar je de overstap persoonlijk?

“Een gedwongen keus van voor jezelf werken naar bij een bedrijf inschuiven is natuurlijk niet niks. Het is hier heel anders. Bij ENFM was alles gefocust op snel, hoog volume, tegen minimale marges. Hier is meer rust, door de focus op toegevoegde waarde. Dat betekent minder stress, een iets ander tempo. Nu heb ik ook ruimte om alles degelijk en organisatorisch goed te doen, ook qua docu­menteren bijvoorbeeld. Bij ENFM liepen we eerlijk gezegd wel een beetje achter de feiten aan, noodgedwongen.”

Het is een prachtig voorbeeld van hoe binnen de FHI-familie, of binnen het FHI-ecosysteem zoals we dat tegenwoordig noemen, tegenslagen gezamenlijk worden overwonnen en uit as nieuwe perspectiefvolle ontwikkelingen oprijzen.